Arta de a spune STOP

Un turist călătorea prin Guatemala. A rămas stupefiat când a dat peste capela unui cult local în care se găsea reprezentarea unei zeităţi bizare.

Deşi adepţii erau indieni cu pielea arămie şi ochi căprui, statueta zâmbitoare avea ochi albaştri şi piele deschisă la culoare, fiind înconjurată de sticle cu alcool şi de bancnote.

„Ce înseamnă toate astea?“ a întrebat turistul.

Numele zeităţii era Maximon, cunoscut şi sub numele de Iuda Iscarioteanul.

Motivul pentru care Maximon devenise zeu era explicabil şi extrem de logic.

Indienii îl venerau pe Maximon/Iuda deoarece era unicul personaj din scripturile catolice (religia care îi eliminase pe zeii antecesorilor) care scosese la iveală tot ce era mai bun în Iisus.

Alcoolul simboliza cina cea de taină, iar banii, cei treizeci de arginţi pe care Iuda îi primise pentru a-l vinde pe Hristos. Populaţia Guatemalei este predominant romano-catolică.

Este vorba despre un tip special de convertire. Localnicii îl venerează pe Iuda pentru că l-a vândut pe Hristos.

Oficial, s-au convertit, dar în străfundurile fiinţei, au rămas Păgâni. Noile credinţe s-au aşternut peste religia şi obiceiurile lor tradiţionale.

Acelaşi lucru se petrece şi în companii

Oficial, indivizii se convertesc la strategii şi programe noi, dar în acelaşi timp sunt menţinute şi cele vechi.

Un program de retehnologizare a unui spital avea scopul de a reduce cu 40% timpul alocat procedurilor de preluare a pacienţilor.

S-a descoperit la un anumit interval după implementare că un alt program mai vechi care îşi propunea o reducere mai modestă, de doar 2% era încă funcţional.

Asemenea legilor şi religiilor, programele învechite de schimbare arareori dispar întru totul.

Singurul semnal vizibil al prezenţei lor este impactul pe care îl au asupra iniţiativelor noi, încetinindu-le.

Economistul John Maynard Keynes afirma: „Dificultatea majoră nu constă în a convinge oamenii să accepte ideile noi, ci să renunţe la cele vechi”.

Este vital să îţi urmăreşti scopul. Dar este la fel de important să deţii înţelepciunea de a-ţi da seama când să te opreşti.

Recursul pe care Microsoft l-a formulat la Curtea Supremă împotriva unei sentinţe potrivit căreia abuzase de monopol reprezintă un exemplu al abilităţii de a pune punct.

Microsoft era implicată în procese pe termen lung.

Urma să irosească mare parte din timpul care trebuia alocat managementului pentru a-şi apăra poziţia şi o grămadă de bani cu avocaţii.

“Regula primordială a Microsoft“, declama revista Economist, „este să nu renunţi niciodată“.

Adulatorii lui Bill Gates îl vedeau ca pe un Robert de Bruce de generaţie nouă, luptând pentru libertatea de a-şi conduce compania cum dorea.

Alţii sugerau că era timpul ca Microsoft să cedeze atacurilor în justiţie, să negocieze o înţelegere rezonabilă asupra amenzii şi să îşi reconcentreze atenţia asupra afacerilor.

Senatul SUA planificase audieri asupra Windows XP, presa devenea din ce în ce mai ostilă – San Jose Mercury, de exemplu, lansase o campanie botezată „Eliberarea de sub jugul Microsoft“.

Linux, sistemul de operare open-source, gratuit, pe care chiar Microsoft îl privea ca pe un adversar redutabil al Windows, aştepta să îi ia locul.

Ziarul Economist recomanda Microsoft să amâne lansarea Windows XP până în momentul în care legalitatea noului software avea să fie stabilită de tribunal.

Astfel, compania ar fi demonstrat lumii că nu ţinea întotdeauna cu tot dinadinsul să forţeze lucrurile şi să îşi reconstruiască încrederea de care nu se mai bucura.

Din nefericire, dat fiind ADN-ul Microsoft, o asemenea mişcare părea un basm.

Tenacitatea este indispensabilă în lumea industriei de software. În politică este o reţetă pentru a ajunge la dezastru.“

Bill Gates era cel care trebuia să decidă dacă să cedeze

A fost o decizie mult mai grea decât lăsa să se creadă Economist.

Trebuia să ia în calcul atât costurile pentru a continua (cheltuieli judecătoreşti, timpul răpit managementului de vârf şi deteriorarea reputaţiei companiei), cât şi costurile pentru a renunţa.

Pe lângă valoarea pagubelor stabilită de tribunal, costurile „intangibile“ pe care le presupunea renunţarea puteau fi considerabile („nu renunţăm niciodată“ chiar era o componentă a culturii companiei).

E nevoie de curaj pentru a renunţa, deoarece susţinătorii tăi îl pot interpreta ca pe un gest de laşitate.

Asemenea erorilor care se compensează în jocul de golf, scopurile şi procesele depăşite trebuie convocate în mintea conştientă a organizaţiei pentru a li se testa validitatea.

Iar dacă nu mai sunt valide, trebuie înmormântate pe vecie.

În lipsa unei curăţenii periodice, mecanismele operaţionale, convingerile şi obiceiurile se aştern unele peste altele şi creează culturi complexe, stratificate, care devin, treptat, din ce în ce mai greu de coordonat.

Ordonarea acestui haos cultural poate elibera resurse care vor fi utilizate cu mai mult succes altundeva, conferind organizaţiei mai multă adaptabilitate.

Necesitatea de a ieşi din programe şi de a intra în ele, subliniază importanţa costurilor de ieşire.

Conceptul de „obstacole în calea intrării“ este cunoscut de toată lumea.

Dar există şi „obstacole în calea ieşirii“; pe care trebuie să le minimizaţi dinainte.

Pe lângă costurile pe care cultura Microsoft le-ar putea avea de suportat în cazul în care abandonează lupta în justiţie, există o serie de costuri de ieşire care sunt mult mai uşor de evaluat.

Un mare producător de autoturisme iniţiase un program de reducere a costurilor de tip „6Sigma“, în valoare de 6 milioane de dolari, dar a descoperit un program superior care costa 3 milioane.

În ciuda acestei oportunităţi, compania nu a renunţat la programul original, deoarece ar fi fost nevoită să plătească o penalizare de 1,5 milioane de dolari pentru întreruperea contractului.

Nu semnaţi astfel de clauze. Uitaţi-vă unde urmează să săriţi. Acţionaţi asemenea unui tâlhar, şi asiguraţi-vă calea de ieşire înainte de a intra.

Adaptare după:ALPHA Leadership (R. Dilts s.a., ed. Amaltea, 2009)