Coachingul înseamnă învăţare şi schimbare la pachet

Mentoring (Mentoratul) este una dintre cele mai vechi abordări în management.

Accepţiunea largă a noţiunilor face să existe mari suprapuneri între ele.

Astfel, coaching şi mentoring ca metode de dezvoltare a personalului sunt procese de training şi evaluare oferite angajaţilor de către supervizorul care se află imediat deasupra în ierarhie.

Pentru un coaching eficient trebuie să existe o relaţie deschisă între angajat şi manager (supervizor).

Supervizorul este văzut ca un antrenor pentru „jucătorul” venit în echipa sa, ori ca un mentor (tutore) pentru „protejatul” său.

În ambele situaţii scopul fiind integrarea şi asimilarea uşoară a sarcinilor şi eficientizarea activităţii pe post.

Astfel, în managementul resurselor umane cele două noţiuni se folosesc adesea interschimbabil.

Cu toate acestea, pentru individualizarea noţiunii de coaching şi studierea fenomenului, diferenţierile sunt importante.

În 1998 a fost realizat un studiu asupra diferenţelor dintre coaching şi mentoring (1).

La un nivel mai detaliat, literatura de specialitate face distincţie între mentoring tradiţional şi cel evolutiv, în compararea cu coaching, într-un model propus de Julie Hay şi care aduce multe clarificări (2):

• Mentoring tradiţional este de regulă orientat pe termen lung, are o abordare mai extinsă a problemelor şi este generat în primul rând de nevoile organizaţiei.
• Mentoring evolutiv (alianţă evolutivă) este de asemenea orientat pe termen lung şi are o abordare extinsă a problemelor, dar pune în evidenţă nevoile individuale.
• Coaching, spre deosebire de mentoring, este orientat pe termen scurt şi se concentrează pe sarcini specifice. 

Care este deosebirea dintre coaching şi training?

Diferenţa între training şi coaching este încă destul de mică în rândul celor care se ocupă de instruirea angajaţilor în România.

Coaching, de fapt, ar trebui practicat în cadrul unei culturi organizaţionale în care instruirea şi dezvoltarea personalului sunt nişte constante.

Pentru companii, într-un program de dezvoltare a personalului training este, mai degrabă, antemergătorul coaching.

Dacă training este sămânţa pentru eficientizare, coaching reprezintă buna întreţinere a plantelor prin udări succesive şi folosirea unor „îngrăşăminte” de calitate.

După un training, cursantul este responsabil de aplicarea în practică a celor învăţate la curs.

Dar, de cele mai multe ori, intervin factori care împiedică participantul să aplice ceea ce a învăţat, chiar dacă el doreşte sincer acest lucru.

Şi nu pentru că training nu a fost potrivit, ci mai degrabă pentru că stagiul nu a oferit o urmărire adecvată a rezultatelor în timp, care să încurajeze schimbările.

Sau pentru că, pur şi simplu, cei care beneficiază de rezultate (şefi, organizaţii) nu au instrumentele necesare să constate progresele înregistrate.

Coaching depăşeşte această dificultate şi propune o manieră personalizată de urmărire a schimbării sau a dezvoltării individuale.

Cum arată harta de nevoi de dezvoltare?

Orice proces de coaching presupune o sesiune iniţială de evaluare a nevoilor.

Să ne imaginăm o persoană care solicită o serie de şedinţe de coaching.

În practică, de cele mai multe ori clientul apelează la coaching când se află într-o situaţie de blocaj.

Coaching înseamnă învăţare şi schimbare, la pachet.

Din acest motiv, pentru evaluarea nevoilor se poate folosi modelul „Nivelurilor Neurologice”.

Acesta este un model conceptual pentru felul în care se produce învăţarea şi schimbarea dezvoltat de Robert Dilts (un „guru” în domeniul Programării Neuro Lingvistice).

Concret, pentru a obţine o hartă a nevoilor de dezvoltare am nevoie să ştiu la care din următoarele niveluri persoana este blocată:

• Context
• Comportament
• Competenţa
• Credinţe
• Centru (identitate)
• Comunitate (relaţie)

Aceste niveluri sunt intercorelate şi este extrem de important să fie armonizate, adică să nu existe „conflicte” între ele.

De exemplu, să presupunem că persoana se angajează la o firmă ca operator calculator şi urmează să înveţe un program informatic nou.

În perioadă iniţială se va acomoda cu mediul, cu colegii şi locul în care lucrează (contextul).

Apoi, urmează firesc învăţarea primelor comenzi ale programului, la nivel comportamental.

După o vreme comenzile sunt învăţate şi devin competenţa de lucru.

Pentru a putea să devină un foarte bun profesionist (centru), persoana trebuie să fie convinsă că este important ceea ce face (credinţe) şi să accepte cultura organizaţională a firmei (comunitate).

Când există conflicte între aceste niveluri intervine stressul şi reducerea eficienţei

De exemplu, poate fi vorba de faptul că persoana nu crede că poate să devină un bun profesionist (credinţe) sau, indiferent cât de competentă este, îi displace locul în care se află (contextul).

Cu acest model un coach poate să identifice nivelul neurologic critic la care este necesar să se producă schimbarea şi poate să intervină cu instrumente specifice fiecărui nivel.

Pe de altă parte, un alt model de evaluare se referă la ariile vieţii.

Există mai multe arii pe care persoana trebuie să le armonizeze şi pe care un coach este bine să le exploreze (de exemplu):

• Sănătate
• Muncă
• Bani
• Recreere
• Relaţii
• Dezvoltare personală

În funcţie de ceea ce clientul doreşte, „antrenorul” îl poate ghida apoi către obţinerea unui echilibru.

Distribuirea timpului folosit pentru fiecare dintre aceste arii va ţine cont de obiectivul pe termen lung.

Pentru început, un instrument de lucru simplu este realizarea unei reprezentări grafice cu timpul alocat fiecărei arii într-un interval de timp.

Este surprinzător ce impact are această reprezentare grafică pentru unii clienţi.

De remarcat este şi faptul că o primă sesiune de evaluare a hărţii nevoilor de dezvoltare poate coincide cu iniţierea schimbării întrucât nivelurile neurologice sau ariile vieţii sunt puternice instrumente de conştientizare a situaţiei de fapt.

Ce gen de instrumente ar trebui puse la lucru pentru rezolvarea necesităţilor descoperite mai sus?

Coaching ca metodă de sine stătătoare a dezvoltat o serie de instrumente de lucru eficiente.

Pe de altă parte, există sisteme de dezvoltare personală şi profesională care au instrumente excelente de lucru în coaching.

După părerea mea, întrucât un coach are nevoie de o dezvoltare personală solidă, ancorarea într-un astfel de sistem asigură baza pentru o carieră de success în coaching.

Un studiu efectuat recent printre cei care practică coaching la nivel înalt din Marea Britanie şi publicat în revistă AMED (3) a relevat interesele majore ale acestora pentru o bună evoluţie în carieră.

Cele mai importante interese ale lor, relevate prin studiu sunt:

• Teoriile în coaching
• Teorie concretă a interacţiunii umane (cum ar fi Analiza tranzacţională sau Programare Neuro-Lingvistica, NLP)
• Psihologia dezvoltării personale
• Folosirea sinelui ca agent al schimbării (şelf coaching)
• Valori personale, viziune şi scopuri
• Învăţarea activă
• Învăţarea etică

Aşadar, o observaţie evidentă a studiului este nevoia pentru teorie.

Majoritatea au învăţat meserie „la locul de muncă”, parcurgând din mers anumite formări şi probabil trecând prin multe procese de tip încercare-eroare.

În training la ora actuală specifice pentru coaching se pune bază pe abilităţi şi nu se alocă mult timp pentru teorie.

Cei care au răspuns acestei cercetări doresc genul de abordare teoretică care să ofere un cadru de referinţă pentru practică.

Aceste cadre se găsesc în domenii de studiu cum sunt psihologia individuală, consilierea şi psihoterapia, precum şi dezvoltarea organizaţională.

Pe baza unor sisteme de dezvoltare personală sau prin modelare, coaching a dobândit o zestre de instrumente şi tehnici care îl aşează pe calea constituirii ca o metodă de sine stătătoare.

Inspiraţie!